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尽管你做了很多工作，且觉得很辛苦，但员工的离开有时候还是那么不可避免。其实，有的员工离开公司仅仅是到了他们应该离开的时候，过分的勉强反而显得苍白无力。在这样的时候，你们做最后的沟通，你应该知道这个员工离开的理由。最后的一次谈心内容可以涵盖很多，以往的总结，未来的展望，但彼此的建设性的意见才是谈话的核心。你可以对员工提出客观的建议，这样能体现出你的真诚与坦荡。当然，你的真诚会得到回报。大多数的员工都愿意在即将离开的时候讲出积压在心头的对公司的意见与看法，这些都是你要珍视的资料与经验。新的工作为什么对他有吸引？什么才是真正能使他留下来的理由？他是不是有可能在未来的某一天重新成为公司的一分子？在坦诚而无忌的交谈氛围中，你会对自己的公司有更深的了解，对如何留住人才有更深刻的感悟。
21．老板也需要你“管理”
如何有效处理你和老板的关系？我们从IBM前任总裁小汤姆斯·沃森这一段话或许可以看出些许端倪：“野鸭子每年冬天都要从北方飞到南方。一些北方人因为喜欢鸭子，经常为它们提供食物。于是，一些野鸭子因贪恋这些食物便留在了北方，并渐渐被驯化成了家鸭，也飞不动了。因此，人们只要停止提供食物，它们就只有死路一条。而那些每年不辞辛苦坚持飞往南方的野鸭子仍然活得很好，并且越来越健壮。人也同样如此。如果一个人只会跟着他人的指挥棒走，他就会失去想像力，失去创造力，失去进取心，同时也会失去自我生存的能力。我需要的是会飞的野鸭子，是活生生的人。我不希望我周围的人只会对我说‘是’，我真的希望员工能经常推开我的房门。大声对我说：你错了！你应该……惟有如此，我才能坐在这把交椅上而无后顾之忧。”
我们通常会提及如何管理我们的团队成员或下属，但是如何处理和老板的关系呢？《哈佛商业评论》就此提出了“如何管理你的老板”的问题。他们认为，在现代公司中，下属不是单纯依赖他们的上司，复杂的环境要求当事双方相互依存，上司同样需要他的团队。这也印证了小汤姆斯·沃森上面的那段话。
瑞士IMD工商学院通过研究，总结出了一些准则，试图回答一些职业经理人在“管理”他们老板或上司方面常遇到的问题，目的是帮助他们和老板建立更加有效的关系，促使他们作出更快、更好的决策并增加相互的信任。
1．提醒并帮助他
他可能有很多下属，需要做方方面面的决策。因此，如果你一味地催促他做决策，他很可能会说“不”。为了避免这些会毁灭你和你团队热情的“不”字，你可以：
（1）提醒他上次会谈达成的意向；
（2）提醒他目标，而不是具体到内容和方式；
（3）提醒他以前因为没有及时决策而遇到的问题；
（4）迅速小结可供考虑的选择、你挑选这种方案的标准；
（5）告诉他你期望他做些什么：只是通知大家一下或共同决策、共担风险增加一个标准、重新审查方案；
（6）集中于你需要他帮助的那些事项；
（7）准备好事实和数据以避免可能的分歧。用表格和图表帮助他迅速了解情况；
（8）会谈后，书面小结他的决策以确认达成的共识；
（9）决策一旦作出，不要在外评论。
2．管理他的时间
你有问题需要解决，可以把你的所有时间都用来处理这些事。但不要期望你的老板也这样安排他的时间。对此，你有以下两条方法：
（1）问题越简单，就应该越少占用他的时间：准备、小结、综合信息和各种选择，不要混淆最常见的问题和最重要的问题。
（2）事先向他预约会谈时间。
3．征求他的意见
上司在被征求指导或意见时，很少会将问题推回给向他提问的人。他们的意见可能并不总是天才式的或富有远见的，但是意见一旦给出，就可能成为一个限制条件：这是否是一个命令呢？所以，如果你不希望你上司的意见妨碍你的进程，那么就放慢决策的速度，或者模糊观点，不要急于征求意见。方法也是十分简单：
（1）选择适当的时间以避免耽搁。不仅要节约他的时间，而且要选择合适的时机，如果在错误的时候提出问题，他可能会拖延。
（2）为你的会议进行精心准备。首先，优势归于有准备的人；其次，准备能帮你迅速论及中心议题。
（3）在讨论中要先谈整体情况，再谈具体细节。从基本问题开始提醒他目标是什么，你目前已经做到哪一步了，以及你希望得到他哪方面的意见。
4．别把信息当数据
要对市场调查的结果进行分析，别像邮差一样将充斥各种数据的厚厚文件直接转交给你的老板。要有选择性和直观性，将数据分类，突出重点。过度的数据会引起他的紧张，从而导致否定、拒绝或漠不关心。解决的方法也并不复杂，请看下面：
（1）不要只给他坏消息，要多给他好消息。如果你只是不断地带来坏消息，久而久之，你自己也就成了坏消息。不要因为你要集中处理问题，而轻视好消息。这样做，只会创造不良的气氛。
（2）确保他不致经常从别人那里获得信息。有时候因为我们羞于启齿或认为信息不相关，而没有向上司作汇报，但其他人可能在你之前就这么做了。上司会说“你为什么不告诉我……”，这时你不仅需要为自己辩解，还可能要纠正错误信息。
（3）简化数字。886262．11和89万这两个数字哪个更一目了然？怎样可以使决策过程更快：是79．27％比21．73％还是80％比20％？看一看在过去一年中你递交给老板的所有表格吧。
5．提出问题也提供解决方案
好的老板痛恨那种有了问题就将问题放在他的肩上，而不能带来解决方案或者至少给出某些选择的行为。那么你至少应该明白：在目标和结果中间，通常都会有差距。有一些选择能缩小这种差距，必须确定可以做的选择、关键任务、数据、所需的人力和资源。在这些解决问题的步骤当中，你需要你的老板参与哪一个？要明确你需要的帮助是什么，而不是在董事会上给他带来压力“我有一个问题……”。
22．避免管理错位
许多主管每天用于有效工作的时间很少，大部分时间用于琐碎的事务，或用于根本不该干的事。主管干了自己不该干的事，主管干了下属该干的事，主管干了无效的事，这种现象称为管理错位。管理错位浪费了主管最宝贵的资源时间和精力。那么怎样避免管理错位呢？要避免管理错位，主管每天上班前都要问自己三个问题：
（1）我是谁？
（2）我今天应该干什么？
（3）我今天不应该干什么？
上班开始工作时，主管要问自己三个问题：
（1）这件事如果不做，有何后果？
（2）哪些事情别人做，可能干得更好？
（3）哪些事是在浪费别人的时间？
然后，要用自问自答的方式认认真真地回答一遍。
“我是谁？”这个问题看似简单，实质上正确理解的并不多。回答这个问题，主要的目的是让经理们明确自己的角色定位。通过自问自答的方式强化角色定位，在心理学上称为自我暗示。经理们确实需要不断的自我暗示。因为经理只要进人工作岗位，就会被各种各样的事务和人包围，往往身不由己，特别容易出现管理错位。
“我今天应该干什么？”回答这个问题，实质上是在做一天的工作规划。有效工作的经理，必定干自己想干的事，自己应该干的事。经理应该主动工作，干计划内的事；而不是被动工作，干不属于自己干的事，干计划外的事。经理们工作时，很容易犯的错误就是“来什么事，就干什么事”。
“我今天不应该干什么？”这句话是要不断暗示自己：自己容易犯哪些错误，不能再犯了。有些经理早上上班时本来是有计划的，但一进入工作状态便身不由己。本来正在集中精力考虑开拓市场的事，来了一位下属要求签字，于是把精力转向签字事宜。过了一会儿，一位下属来请示一个问题，又开始帮下属出主意想办法。结果一天下来，开拓市场的事一点结果也没有。下班时回想起来，大多数是自己不该干的。这样的事每天都在重复发生，非刻意强化而不能自已。
“这件事如果不做，有何后果？”这句话是要问自己：哪些事根本不必做，做了也是白白浪费时间，无助于达成企业的既定目标。然而，很多大忙人，天天都在做一些不肯丢下不做的事，如频繁参加宴请、礼仪式出席本可以不出席的会议、发表一些不痛不痒的讲话。这些事不知占用了多少宝贵的时间。然而，一年又一年，天天也躲不了。其实，对付这类事情，只要问一下对公司有无帮助，对本人有无帮助，或对对方有无帮助。如果都没有，或者贡献甚微，完全可以不去做。
“哪些事情别人做，可能干得更好？”这句话是要问自己：我是否在犯经理们通常容易犯的一个毛病：事必躬亲。事必躬亲的原因很多，有的是为了对上级显示自己的忠诚，有的是不信任下属，遇到问题，总怕下属做不好，于是亲自动手干起来，做了下属该干的事。其实，即使经理比下属干得好，仅从经理有更重要的事要做这点考虑，也应该让下属去做。
“哪些事是在浪费别人的时间？”这句话是要问自己：是否由于自己的工作安排失当，而让下属干了很多不该干的事，而下属碍于经理的脸面，又不好拒绝。如某公司经理开会，总要通知财务主管参加，其实大多数会议与财务无关。财务主管如果不参加，似乎很为难；如果参加，不是在白白浪费时间吗？正确回答了上述六个问题，并能很好地去做，就不会出现管理错位现象，就会发现经理的工作实际上很轻松，工作效率也会大大提高。
23．摸准下属的心
一个团体、公司或单位汇集了来自五湖四海的人，他们都有着各自不同的目标和目的。同时，由于每个人知识水平和文化层次的不同，他们在工作中的需求也有各自不同的特点。因此，对于一个领导者而言，要用好每一个员工，让他们每一个人都充分发挥其才能，就必须了解他们各自不同的目标与目的，洞察他们的内心需求，摸清不同的特点，然后采取不同的方式去解决。
一位成功的主管曾说过：“由于我始终采取与一般人不同的观念来管理公司，所以才有今天的成就。这个观念，就是捕捉下属的心理状态，攻心为上。例如，我们所成长的大环境都强调不要看别人的脸色生活，但我却总是在注意下属的脸色及表情。当然这不同于迎合他们，而是为了想掌握他们当天的心理状况，以便轻易地找出配合他们当天心情的指导方法