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21世纪人才的松下政经塾。
1980年,松下电器与松下各捐资50亿元设立教育基金。
生活的赞歌
松下是经营之神。
日本著名经济评论家池田政次郎说:“现在,一提到松下幸之助,一定会在
他的名字之前冠以一个头衔,那就是‘经营之神’。这个头衔到底是谁提出来的?
从什么时候开始普及的?
没有定论。可以说是自然产生的,日本的社会大众很自然的,就给松下幸之
助冠以了这样的头衔。“
关于松下的经营策略及思想,本书有较多的介绍,在此仍需补充的是:CI与
PI。 CI(corporate )指的是企业形象创意塑造。通过更换公司名identity称、
更新企业商标、更改广告模式等系列活动,将企业重塑成迎合时代的崭新形象。
从而提高企业知名度,扩大产品需求,吸引更优秀的人才。
所谓PI(Desident),是树立identity“企业家就是商品”的新观念,企业
家拥有良好的形象与较高的知名度,消费者在接受企业家的同时也接受了该企业
的产品。总之,企业家在公众中的形象恶劣,产品再好,顾客都会心存疑虑。
CI与PI不是松下发明的,但研究CI与PI的学者惊奇地发现,松下远在几十年
前就开始推行Cl与PI。CI 与PI在世界企业界的推广,是进入90年代的事。
在日本与国外,凡是谈及现代日本企业管理,首推松下电器与丰田汽车。
1990年,日本《每日新闻》刊出一篇报道,题目是“日本大学生眼中,最受
欢迎经营者排行榜”。松下幸之助又是排名第一。可此时,松下已去世一年,足
见经营之神的独特魔力。
松下是理想主义实践家。
松下是一名商人,商人的共同特点是务实。而松下却带有浓郁的理想主义色
彩。
松下的理想色彩几乎是与生俱来的,为了生存,他不得不踏踏实实学艺干实
业。一旦功成名就,他毅然辞去了总裁之职,致力PHP 运动,他是想借助PHP 来
实现他的远大理想。松下的理想,绝非空想。
松下毕竟不是纯粹的研究家,人们发现,他的PHP 与他的经营思想结合得是
那么完美。松下把PHP 的精髓推广到企业经营中去,深入到每个松下人的心灵。
同时,松下又借PHP 的讲坛,宣传他的经营哲学,大大提高了企业与企业主的知
名度,这又是今日之企业家热衷的CI与PI。 松下一生出版著作达60余部之多,由
于众所周知的原因,这些著作是他的影子作家——PHP 研究员根据他的讲话记录
整理而成的。著作通俗易懂,语言口语化,如从松下心田淌出。其中不乏抒情色
彩,这又是松下理想主义的折射。
90年代日本有一部名为《日本商魂》的权威著作,该书介绍了三位跨世纪的
杰出企业家:石田退三(丰田汽车大掌柜,被誉为丰田中兴之相)、土光敏夫
(曾任石川岛播磨重工与东芝公司总裁),另一位就是松下幸之助。
松下是道德的完美主义者。
在弱肉强食、尔虞我诈的竞争社会中,有的人采取以毒攻毒、以牙还牙的方
式;而松下却能采取善意的态度安身立命、为人处世、追求道德的完美,实属难
得。
松下电器由一家小作坊发展为拥有700 家子、孙公司的产业集团,这有个漫
长的扩张合并过程。松下从不乘人之危吞并,而是遵循商业道德的协商合作。正
因为松下的善意,几乎所有的合作者都是自动提出归属松下的旗下。
在松下电器的所有产品中,唯有松下精工生产的电风扇不使用乐声牌商标。
事情缘起为1917年松下创业之初,松下生产插座失败,工厂面临倒闭。
正在这时,川北电气给了松下一批风扇底盘订单,救了松下一命。
投桃报李,1950年,松下电器大量生产销售电风扇时,首先考虑到的是川北
电气。松下给了川北电气大批的风扇订单,川北电气生产转为景气,这等于救了
川北一命。川北电气生产的电风扇是交松下的销售网销售的,按惯例须标乐声牌,
而松下为报恩,仍使用川北的老牌号KDK。川北后来成了松下的关系企业,并入松
下精工。
在松下自己的著作与他人评价松下的著作里,围绕在松下周围的,都是
充满善意的人。年幼时,他们教育帮助松下;年轻时,他们鼎力辅佐;年老
时,他们尊敬褒奖松下。松下自己说:“在人与人的结缘上,我是非常幸运的。”
这能仅仅归结为幸运吗?主要是松下以善意待人,即使是一个品行不高的人,
松下也尽量去看人家的优点。
1963年,《朝日新闻》公布“国民人缘排行榜”,松下幸之助名列第一。
可见其人缘极好。其他进入前10名者有日本首相池田勇人、棒球明星长岛茂
雄、歌唱家美空云雀等人。
随着时代的发展,观念不断更新,人们以商为荣。尤其是日本跃为世界第二
经济强国,人们更意识到商人对日本社会作出的巨大贡献。
松下电器面临新世纪挑战
21世纪即将到来,松下电器还能保持同业中的绝对优势,以胜利者的姿态跨
入21世纪吗?
“造物之前,要先造就人才。”要想在新世纪立于不败之地,人才是第一重
要。
对于占尽生产与销售优势的松下电器,松下的人才培育是极成功的。如果从
开发技术这一角度来衡量,松下的人才培育则是失败的。随着销售市场家电渐衰,
电子走俏,松下电器的科研部门愈来愈显得捉襟见肘。
松下生前曾多次用自豪的口气说,他乐于雇用中等人才,雇用一般大学的毕
业生,他能够将他们“锻打”成优秀人员。而雇用太优秀的人才,或名牌大学的
高材生,他们往往过于自负,不易管理,不会像中等人才那样对业主心存感恩,
勉力图报。
庙小难容大菩萨。在公司规模尚小,名气欠响之时,雇用中等人才可说是权
宜之计。现在松下电器已是誉满全球的巨型企业,大可不必惧怕并担忧大菩萨。
否则,难免给人武大郎开店的感觉。
松下电器曾被传媒称赞为“技术之松下”。可是,若想让同业真正公认为
“技术之松下”,绝非易事,靠那批只擅长创意模仿的技术人员是不行的。
山下俊彦与谷井昭雄都意识到这点,大批吸收高科技研究人才。
“技术之松下”,是不是指日可待了呢?
答案是“否定”的。有了人才,还必须有与人才相配的用人机制。过去松下
的一贯做法:开发短平快产品,创意模仿,立即见效。松下评定研究人员的业绩
的标准,是以该研究成果产生的经济效益来衡量。松下也曾经常鼓励研究人员创
造发明。这又谈何容易,松下见课题组一年半载拿不出可投产的东西,便会大声
叱训。
松下电器要想处于科技领先地位,必须开发填补空白的长线产品,这项未来
工程耗时耗财,短期很难见效。公司与事业部的干部常会提出这样的质问:“中
央研究所养那些人,都在干什么呀?”——可见松下的作风已深深浸透松下人的
骨髓。
松下非常英明地提出“造人先于造物”的思想,但是在“造就什么样的人才”
上,松下在晚年有颇多失误。
过去,不少问题被繁荣迹象掩盖了,而一旦意识到,已是积重难返。“经营
之神是人而非神”,过渡时期的领导人山下俊彦与谷井昭雄都能清楚地认
识到这一点,危机重重的松下电器仍是大有希望的。
山下接任总裁时曾直言不讳对传媒说:“我不懂什么松下主义,过去也没有
去领悟松下经营思想……”对于山下的种种冒犯,松下当然会感到不快,但他仍
能顾全大局,明智地让山下干到任期届满。
山下卸任后,由谷井继任——这自然也是松下的主张。
谷井毕业于神户工业大学,曾任录音机事业部部长,与山下一样,都是从
“工作现场”升上来的。谷井、山下都不是纯血统的松下人(山下曾中途跳槽再
吃回头草,谷井则是由其他公司跳槽进松下电器的)。在性格上,山下更倔强外
露,谷井则较稳健含蓄。
谷井在做法上较山下聪明,他“打着红旗反红旗”,口里高唱松下主义,实
则大胆否定松下的不合时宜的方针方法。
平心而论,山下、谷井都不是针对松下本人的;相反,他们对松下充满崇敬
之情,认为松下赤手空拳创下庞大的基业委实了不起,是本世纪最伟大的企业家
之一。他们冒着“背叛松下之罪名”的风险这样做,实则是为了维护松下开创的
基业,使之顺利过渡到21世纪。
在谷井任职期间,松下电器把过去松下所定的按产品划分的营业体制,改编
为按顾客划分的营业体制。对传统的事业结构进行大刀阔斧的改革,并确定七大
重点领域:一、信息通讯;二、新声像再生;三、综合空调系统;四、半导体;
五、FA(生产系统自动化);六、汽车电子技术;七、住宅关联系统。
松下电器正在改变“家电之松下”的固有形象。上述七大领域,只有新声像
再生属家电范畴,综合空调及住宅关联只有部分电器属家电范畴。
1991年,谷井提出“HUMAN21 人类21世纪计划”。HU… MAN21 的四根支柱是
:事业、技术、经营、人类。
1992年,谷井总裁在经营方针发布会上宣布公司今后的经营方针:第一,精
通本专业,为社会作贡献;第二,进行全球性合作,推动国际协调;第三,推进
高附加值经营。其中最引人注目的是“高附加值经营”,这从明文上否定了松下
的大批量生产的自来水哲学。
1992年度,松下电器公布的产品销售结构如下:影像音响机器25%,家用电
器15%,信息与产业机器27%,半导体与电子部件16%,电池及厨房关联机器7
%,其他10%。
与过去相比,产业结构变化惊人;但与另九大电器产业(日立、东芝、日本
电气、三菱电机、富士通、索尼、日本电装、夏普、三洋)比较,松下电器的家
电比重仍过大(影像音响等仍属家电范畴),高科技产品开发相对滞后,尤其是
电脑开发起步太晚且步履维艰。
永远的松下松下精神代代传
1979年,松下与美国前商业银行总裁兰勃共同探讨“企业永保活力”时指出
:企业是不可永恒的,因为任何事物都有一定的寿命。
比如在近代还盛极一时的纸扇、木屐行业,现在除了小作坊生产,它们从
“产业”的意义上已经消亡。按照佛教的“无常”理论,松下电器也必有寿终正
寝日。既然企业寿数有限,经营者就必须分外努力,使企业与产业共存亡。产业
的寿命,往往比人的寿命长许多,它会延续几代,甚至十几代人
以上。
今天,无论走进松下电器分布在任何国度或地区的工厂,都会看到松下遗像
及语录,都能听到员工朗诵公司训辞高唱社歌。人们得出结论:松下精神将会代
代传递下去。
这就是松下精神。
由于松下电器