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险进行远期投资。
但是,“短、平、快”这种经营模式的弊端也是显而易见的。从长期来看,
它会导致企业竞争力的削弱。特别在科学技术日新月异的当今社会,高、精、尖
产品的开发刻不容缓。松下电器公司在失去开发电脑的良机之后,是否意识到
“短、平、快”模式到了非变革不可的时候呢?答案是肯定的。1977年,新总裁
山下俊彦上任以后,在不牺牲短期效益的同时,开始致力于远景目标的追求,甚
至允许一些新兴产业“亏本经营”,这种离“经”背“道”
的大胆行为,竟然得到年迈的松下的“默认”。
现在,公司的决策者们非常清楚,松下电器要想处于科技领先地位,必须开
发填补高、精、尖长线产品,这项未来工程耗时耗财,短期很难见效。
21世纪即将到来,对松下电器来说,危机与希望是并存的。
现已成为松下电器支柱产业的录像机开始时并不顺利,甚至可以说是困难重
重。松下开发录像机最初10年左右,连年赤字。后成为松下电器公司总裁的谷井
社长,从1972年起担任录像机事业部部长,任职8 年,期间经历了无数艰难困苦。
谷井回忆说:“我到任不久接到总公司全力以赴的命令,召集许多人才努力开发。
但却碰上石油危机及停销,只好把1200名员工缩减为300 人。之后把办公室从门
真搬到冈山,过着有如流亡般的生活,实在令人
难受。“
关于家用录像机的商品化,松下公司的VHS 慢了新力(索尼)的BETA,而且
又放弃了自己开发的VX2000,采用了分公司的VHS 规格,使它受到很大的屈辱。
尽管如此,在经过几年徘徊之后,总公司一声令下,集中力量,全力以赴,并于
1978年3 月与美国RCA 公司合作研制可以录四小时的录像机,以便控制美国市场。
这个计划原定一年实现,结果短短三个月内就全面完成。
当时服务于技术本部的村濑部长回忆说:“与美国RCA 订契约时实在令人担
心。所有的松下电子工业人才都集在一起,才能发挥那么大的力量。”
1985年,松下录像机的市场占有率,在日本国内约为32%,在国际市场约为
30%。这一年仅录像机创造的利润就高达7000亿日无,远远高于历史上连续10年
亏损的总和。
录像机开发的成功,对松下长期以来行之有效的“短、平、快”开发战略无
疑是一种强有力的挑战。
1964年,松下公司停止了电脑的生产,这个损失现在看来是无可估量的。在
松下的一生中,这恐怕是一次最大的决策失误。
面对日新月异的科技革命,公司的新一代领导人,从山下俊彦开始,正在摸
索新形势下进一步发展的道路。
从单纯家电到综合电子
1977年山下社长主持工作以后,开始着手改变松下公司的传统形象——家电
公司,向综合电子方向发展。1983年,总公司和电子工业半导体事业本部联合投
资300 亿日元更新设备。在半导体工业方面,当时的盟主是日本电气,屈居第二
位的是日立制作所,松下是在东芝之后,与富士通争夺第四位。
两年以后,松下公司又追加投资1100亿日元,几乎相当于1983年的4 倍,可
以说是不惜一切代价的做法。这个数字,与第一位的日本电气、第二位的日立的
设备投资计划相同。可见松下首脑的目标指向,恐怕决非意在第四名。
这种对半导体工业的超常识冲刺。表现了山下社长的魄力和后来居上的决心。
担任此项计划的技术副部长城返俊吉,是这样描述公司首脑全力开发半导体工业
的构想的:“在技术上已经可以预见的4M程度的东西交给电子工业界,不是我们
的目标,我们想开发4M以外的半导体,也就是更先进、更具有未来性的。因此,
研究人员增加到两倍,金钱的花费当然在所不惜。”
为什么选择半导体工业作为突破口呢?对于这个答案,山下社长说得很明白
:“从停止发展的家电蜕变出来,尚能成长为综合性的电子工业制造商的唯一途
径,是半导体。我们承认这方面比别家落伍,这也是我们要改革的地方。”
对于一向以家电为主要产业的松下公司,这一转变是件非同寻常的大事。公
司首脑非常清楚,半导体工业若不能赶上去,从“家电制造商蜕变为综合电子制
造商的计划就不可能实现,对于松下电器这可是事关生死存亡的问题。”
以短期利益为目标的事业部制度显然是与这一转变难以吻合。在这种出现赤
字就是罪恶的事业部制度下,实现战略大转变是困难的。所以,事业部制度的改
革显得更加重要。
1983年推行的“行动六一”,旨在推动半导体和家用电脑工业的改革,
打算在3 年内,办公室自动化器具与新媒体用机器等产业用品,其贩卖率,
每年要提高20%。
为加强事业部之间的联系和合作,推动“行动六一”计划的进行,由录影机
事业部、电视事业部,藤泽电视事业部三个单位共同出资在东京品川成立了新媒
体中心。不久又设立了以山下社长为首脑的,有松下电子、通工、电送等分公司
和关系公司的社长参加的新媒体战略委员会。
谷井就任总裁以后的松下电器,改革的力度进一步加大。在谷井任职期间,
公开确定了七大重点开发领域:(一)信息通讯;(二)新声像再生;(三)综
合空调系统;(四)半导体;(五)FA(生产自动化系统);(六)汽车电子技
术;(七)住宅关联系统。
松下电器正在改变“家电之松下”的固有形象。上述七大领域,只有新声像
再生属家电范畴,综合空调及住宅关联只有部分电器属家电范畴。
1991年,谷井提出“HUMAN21 (人类21世纪)计划”。HU…MAN21的四根支柱
是:事业、技术、经营、人类。
1992年,谷井总裁在经营方针发布会上宣布公司今后的经营方针:第一,精
通本专业,为社会作出贡献;第二,进行全球性合作,推动国际协调;第三,推
进高附加值经营。其中最引人注目的是“高附加值经营”,这从明文上否定了松
下的大批量生产的自来水哲学。
1992年度,松下电器公布的产品销售结构如下:影像音响器材25%,家用电
器15%,信息与产业机器27%,半导体与电子部件16%,电池及厨房关联机器7
%,其他10%。
与过去相比,产业结构变化惊人;但与另九大电器产业(日立、东芝、日本
电气、三菱电机、富士通、索尼、日本电装、夏普、三洋)比较,松下电器的家
电比重仍过大(影像音响等仍属家电范畴),高科技产品开发相对滞后,尤其是
电脑开发起步太晚且步履维艰。
由于半导体等新兴电子产业的大力开发,1992年,松下电器的营业额增加到
49900 亿日无,仍居同行业榜首。21世纪的松下电器能否继续保持领先地位,关
键在于已经落伍的电子工业能否后来居上。
《经目之神——松下幸之助商法》统分结合活而不乱有生机
不景气的时候,正是培育人才的大好时机。
分层负责组织的建立
松下电器经营组织的设置,一直是以分权管理为原则进行的。早在1933年,
松下就采取了“产品分类事业部制”。现在这种组织形式在大企业已经司空见惯
了,但在当时却是一种创举,甚至在事业部制发源地的美国,到40年代才出现这
种组织。以后,1935年松下采取分公司制:把股份有限公司分成控股公司和子公
司。随后又经过1944年的“制造所制”、1949年的“工厂制”、1950年的“产品
分类事业部制”、1954年的“事业本部制”的逐步演变,发展到60年代的12个事
业本部、46个事业部、57个营业所组成的产品分类和职能分类事业部制。无论哪
一种,都坚持把分权管理这一原理作为组织计划的基础。
根据松下的看法,促成他在30年代进行组织结构改革的,是基于以下原因:
第一,松下希望通过组织再造,以便对企业实施有效的管理,当时的员工已达1600
多名,个人企业时期的简单管理方式已经不适应了,迫切需要用一种新的组织制
度取而代之;第二,根据产品分类建立独立的事业部长分层负责制,有利于发挥
小型公司的优势,以适应不同产品的市场变化,树立正确的市场观念;第三,这
种分层负责体制,不仅可以增加组织的清晰度及控制力(这也是后来吸引杜邦建
立分层负责制的两个优点),而且有利于调动各部门的积极性、主动性,增强部
长们的责任心;第四,松下深信,分层负责体制将能训练出一批社长人才,当公
司成长之后,就可以从中选拔任用。
当时的日本企业仍带有浓厚的旧式作坊的色彩,业主喜欢独揽大权,专横独
断。松下此举难能可贵,富有开拓意义。
(1 )授予部长权力很久以后,松下在回忆当初实行事业部制度的原因时说
:“所以这样做,是因为工作的种类增加的缘故。在小规模经营时由我一个人来
经营就足以应付,工作一增加,我一个人就不可能样样都能了解。”
松下举了一个电热器的例子来说明。电热器他从来未摸过,也不知道有关的
原理、技术、制作工序,他决定请人分劳。“既然要请人担当,我就想倒不如将
所有的责任由这个人来负。”这跟一般公司不同,在那些公司,请来的人只负部
分责任。松下却没有这样做。
松下请来了负责电热器的A 君,告诉他:“我想设立一个电热器部,由你全
权负责,一切都由你来做,非常重大的决策才来跟我商量。”
松下的事业部,实际上很像是一个独立经营公司,事业部的一切经营活动都
由部长决定,只有资金问题需要告诉松下,由松下最后定夺。事业部有独立的预
算体制,经营状况一目了然。部长拥有的权力,几乎与独立经营的公司经理相差
无几。松下说:“既然选择了他,就要相信他,让他全权负责,独立作业。”
分层负责体制的正确性,可以从松下生产电热锅这个例子得到证明。松下开
始制造电热锅的时候,东芝的电热锅已在市场上占压倒优势,要是别的厂就会用
其他产品的利润来补偿电热锅的生产而促其发展。可是松下却不同,不仅不送一
程,反而把它从电热器事业部分离出来,成立一个平行的事业部,让它独立经营,
在市场竞争中自我发展。如果电热锅事业部部长不能使其盈利,企业就不能生存
下去,他就没有尽到责任。这就将事业部部长推到了背水作战的绝境——没有退
路。电热锅事业部部长果然不负重托,绞尽脑汁,苦心经营,终于使松下的电热
锅的市场占有率提高到50%。所以,有个松下公司的人说:“正是为了发掘人们
的智慧,才进行这种强制性的分割,但在不明究竟的人看来,反倒像是不合理的。”
这件事进一步坚定了松下推行分层负责、全权委托的管理模式的决心,在松
下电器日后发展