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要生产的是家用小型电机,目前没有一个家庭使用电机,这就意味着拥有不可估
量的市场。松下义无反顾地开始了电机研制工作,并同住友公司合作,以100 万
元的投资建立了子公司——电动机公司。这公司乘家庭电气化热的东风,很快就
实现了每个厂月产5 万台电机的大规模生产。
这件事是松下经营观念的一个具体体现。
经营之神——松下幸之助商法勇于求索开创经营的佳境
1958年6 月,在松下63岁生日时,荷兰政府为奖励他对荷兰与日本友好关系
和经济交流所作的贡献,授予他一枚勋章。
让技术创造更高的效益和价值
真正的日本经济恢复期始于1950年,1950年7 月17日,松下召集了一个“紧
急经营方针发布会”,向公司全体干部发表了振兴宣言:我们这一代经营者,应
该通过产业的复兴完成振兴祖国的大业。在过去的五年中,松下作为总经理,可
谓竭尽全力,尽职尽责。但每当思考振兴,准备大干时,总要受到制约,善意总
是被曲解。现在不同了,松下面前出现了曙光。1951年初,为了从世界的角度重
新探讨经营问题,松下要求全体员工做好重整旗鼓的准备:“今后必须要以一个
国际经营者的身份,从事世界性的经济活动。
当务之急就是以谦虚的态度向外国学习。“
于是,他在1 月18日踏上去美国的旅程,目的是为了学习美国最先进的经营
思想和管理方法。在美国,他每天独自在街上徜徉,一天看一场电影。
银幕使松下从更广的角度了解到了美国人的生活。一天,松下去看美国严冬
的海水浴场。海滩上空无一人,浴场的各种设施却是整齐有致,厕所清洁得令人
难以置信。松下感叹道:“真干净啊!”向导解释说:“当然干净,我们都是为
此纳了税的。”只此一句话,便给了松下极大的启示。松下感到第一次发现了美
国繁荣的原动力。日本人向政府纳税只认为是自己的义务,而不关心政府如何使。
美国人则不然,他们认为纳税是为了让政府从事一些与纳税人生活和事业相关的
活动。发现美国人的纳税意识后,松下强烈地感到当国际人、与各国经济往来的
重要性。
对美国的繁荣与富裕,松下早有所闻,但亲眼目睹之后,感受便更为深切。
以通用电器公司为例,该公司制造的标准型收音机的零售价为24美元一台,而制
造此机工人每小时的工资平均为1。5 美元,一天干8 小时就可得12美元,两天工
资就可买一台收音机。日本则不然。松下电器公司生产的收音机约为9000元一台,
工人的平均工资每月才6000元左右,即一台收音机的价格相当一个工人一个半月
的工资。松下的这次美国之行,虽然是走马观花,但却大开了眼界,促使他下决
心争做国际经营者。回到日本,他立即在公司提出了“奋起直追,赶超美国”的
口号。
1951年10月,松下再次访美,并于10月底直飞欧洲。此行的目的是,寻找一
家能在电子技术方面合作的外国厂商。松下最终选中了荷兰菲利浦公司。松下觉
得,菲利浦公司有许多长处值得学习,而且在经历和形态乃至作风上都与松下公
司相似,同菲利浦公司合作,不但有益于松下,而且有助于日本的繁荣。松下派
高桥荒太郎君(专务董事)负责与菲利浦公司谈判。1952年7 月13日,高桥君从
东京羽田机场起程,前往荷兰,全力以赴地投入了同菲利浦公司负责人的谈判。
由双方投资在日本合办企业的方案很快取得了一致意见,但出人意料的是,在提
成的问题上,谈判陷入了僵局。菲利浦的条件是,他们在合资企业的总资本额中
占30%,首次出资55万美元,同时收取6 %的技术指导费。松下认为前两个条件
是可以接受的,但这最后一条6 %的技术指导费是万万不能答应的。倘若是单纯
引进技术,那么自然要为此
支付费用,但现在是办合资企业。如果说合资企业也支付技术指导费,那么
日方也应收取经营指导费,因为合资企业是由日方经营的。就这样,高桥君针锋
相对,据理力争,双方各执己见,寸步不让。最后,菲利浦公司干脆表示:“若
无法取得进展,索性中断谈判。”然而高桥君仍然耐心而又不失原则地按松下的
意见向对方解释,终于说服了对方支付经营指导费。谈判圆满结束后,高桥君回
到了日本。提成问题的最后解决办法是,菲利浦公司方面得到4。5 %的技术指导
费,松下公司获得3 %的经营指导费。那时,日本国力贫弱,谈判能得到这个结
果,已令人心满意足了。菲利浦公司为遇到这样强硬的谈判对手和这样坚决的主
张而惊讶不已,并感到松下公司是一个可以信赖的公司。
1952年10月,松下第三次出国,与荷兰菲利浦公司正式签署了技术合作协定,
同时,日荷合资企业——松下电子工业股份有限公司也于同年 12 月诞生了。从
1951年松下访欧第一次与菲利浦公司接触算起,到各项条件具备,合作协议正式
签订为止,用了将近一年的时间。松下电子工业股份有限公司在大阪兴建了一座
规模和技术水平都在世界前列的新型工厂。新厂于1954年投产,主要生产电灯泡、
日光灯以及真空管、晶体管、电子管、半导体等产品。从那以后,松下电器公司
全部使用这个工厂的电子管、半导体零件来生产收音机和电视机等电子产品,质
量达到了世界水平。1967年,松下电器公司与菲利浦公司的合作,顺利地进入了
合同所规定的最后期限,经双方协商,合同延期10年。在过去15年间,双方对提
取技术指导费和经营指导费的比例曾作了调整,分别改为3 %承2 %,合同续签
时,这两项费用拉平为2。5 %。同菲利浦公司的合作,对松下来说是同外国公司
合资办企业的初次尝试,由此松下也得到了在世界范围里重新思考经营价值的宝
贵机会。
对于经营价值,日本人过去看得很轻。自松下开始才得以升值。松下认为:
“不能认为经营是无偿的,事实上经营与技术是等量齐观、缺一不可的。”
在同菲利浦公司的合作中,松下让对方承认了经营的价值。日本电子工业的
迅速发展,很大程度要归功于松下公司同菲利浦公司的合作。
走向兼收并蓄的跨国公司
1952年2 月的一天,老朋友久保田四郎先生来松下家做客,与他同来的还有
一位中川电机公司的总经理中川怀春君。据久保田先生介绍,中川在1939年靠自
己的力量创建了中川机械公司(即中川电机公司前身),战后一直为盟军生产冰
箱。盟军撤走后,中川打算面向国内生产冰箱。为此,他去向久保田请教。久保
田告诉他,要想成功,就必须请松下先生把公司接过去。
中川这时向松下简明扼要地谈了他的公司情况。当时,中川电机公司的流动
资金虽只有5000万元,但固定资产却达3 亿元以上。看到他对自己公司的情况了
如指掌,松下不禁感到中川是个优秀的人才。中川说:“如果松下先生接收我的
公司,我将不提任何条件。我愿无条件地把公司托付于您。”松下听后,感动不
已。凭经营者的第六感觉,松下认定接受他的公司一定能成功。
于是,松下连工厂也不看,当即答应了下来。中川电机公司后来改为松下冷
冰机械公司,一手承揽了“Naiional”牌电冰箱的生产,并且不断发展壮大。
中川也不负众望,他刻意进取,勇于磨炼,认真学习松下电器公司的经营方
法,从而在松下电器公司副总经理的位置上得以大显身手。这件事使松
下感慨万千,而与胜利公司的合作则在另一种意义上也令松下终生难忘。日
本胜利公司是由美国胜利公司于1927年创立的,后来吸收了日本的资本,发展成
为日美合营公司。后因日美关系动荡。美国公司于1938年收回了在日本胜利公司
的全部资本。当时的胜利公司深受战争之灾,负债累累,其资本额仅有2500万元,
而债务额却已高达4500万元。该公司的主要往来银行日本兴业银行希望松下接管
其经营权,但按照常规,谁都不会去接收这个烂摊子。
在此之前,松下并不太了解胜利公司的状况,他只是认为,胜利牌产品以狗
形作商标一向赫赫有名,在日本国民中妇孺皆知,若任它自行消失,无疑是日本
产业界的一大损失。于是,松下毅然做出决定:尽管胜利公司已是债台高筑,仍
要接收下来。
1958年松下接管胜利公司后,发现这个公司技术非常先进,那里缺少的只是
科学的经营。松下恳请前海军上将野村吉三郎先生出任总经理。同时,松下还从
公司选派了两名经营管理人员负责建立胜利公司的经营体制。终于,在野村先生
倡导的“大和”精神的鼓舞下,他们成功地保住了狗标“ric…tor ”的牌子。1956
年,松下电器公司的发展逐步走上了正轨,松下在1 月10日的经营发布会上第一
次宣布:“未来5 年,松下公司的销售额将提高3。倍。”松下说:“乍一看,这
似乎很难办到。但是请不要忘记把今后5 年的技术进步因素考虑在内。这既要靠
科学的力量、经营的力量,也要靠大家的努力。若五年后依然故我,就不会出现
繁荣。”在松下这一宏伟计划的鼓舞下,全体员工共同努力,在第四年就基本实
现了五年计划所规定的800 亿日元这一目标。第五年,公司的销售额已超过1000
亿日元。
1958年6 月,在他63岁的生日时,荷兰政府为奖励他对荷兰与日本的友好关
系和经济交流所作的贡献,授予他一枚勋章。两年后的1960年,松下夫妇受朱丽
安娜女王之邀,访问了荷兰。松下对欧洲王室一无所知,进王宫时很拘谨。女王
亲自为他沏了加糖的红茶,说:“请用茶,也请抽烟”。松下夫妇非常感激女王
的热情款待。女王说:“既然来到荷兰,请一定参观一下堤坝,对你们肯定会有
参考价值。”荷兰有三分之一的土地低于海平面,因此必须围筑大坝,以保护国
土免遭海水侵袭。为此荷兰设了水利大臣。他们顺应自然,修筑堤坝,把兴办水
利放在首位,从而最大限度地利用了这块仅有日本九州大小的国土。见到荷兰人
如此聪明智慧,松下不胜钦佩。
荷兰人口稀少,自然条件不佳,整个国家多为平地,缺山少土,有时修筑一
条公路,也要从国外进口余土。此外,荷兰矿产资源贫乏,机械工业、制造工业
比较落后,乳制品业却很发达。而荷兰的菲利浦公司却是世界上屈指可数的大型
企业,它在世界50多个国家直接经营着200 多家制造公司,百分之七八十的生产
任务都是由国外公司完成的。菲利浦公司深深懂得,既然荷兰劳动力资源贫乏,
就不能只用荷兰人,而应着眼于在海外去扩张发展,寻找人力资源。既然劳动力
分布在世界各国,那么就不能只在一处建厂,而应把工厂建在世界各地人口集中
的地方。显然,菲利浦公司使工厂遍布全球和进行跨国生产经营的做法,也