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完美。
一条途径
大批量、低成本是松下通往“质优价廉”的桥梁。松下电器每一种新产品问
世之初,价格往往高于同类产品,究其原因,主要是未形成规模效益,产量少,
成本高。松下在经营实践中,很早就洞察生产量与成本的内在联系,实属不易。
优质与大批量生产最终成为松下电器迅速成长的两个车轮,即使在产品滞销时期,
松下也很少允许“大批量生产”这个车轮停止运转。
松下推出乐声牌收音机时,价格比当时市场一流的收音机还要高出一成以上。
当它的月产量达到3 万台,占全国月产总额的30%以后,乐声牌收音机的售价降
至其他厂商出品的同类产品的一半左右,质优价廉的梦想果成现实。松下说:
“我们的廉价是建立在大批量生产的基础上的,批量大,成本势必低,加上合理
利润,售价自然低于其它制造商。”
在松下的经营理念中,还包含着其他更深层次的哲理。松下认为,量大促使
价廉,价廉又使奢侈品大众化,从而扩大市场潜力,市场潜力的扩大,又为大批
量生产创造了销路,企业应进入这种良性循环,社会才会进步。
1927年,松下电器公司推出“超级电熨斗”。松下对中尾苦心研制的样品十
分满意,剩下的问题是生产和销售。那时,市面上有名气的电熨斗,已有东京的
MI牌、大阪的NI牌、京都的OI牌,等等,松下的超级电熨斗属后来者。
问题是电熨斗的市场潜力已不大。据市场估测,全国的年销量还不到10万个,
除了上述三大生产厂家,还有众多的小厂出品,另外,西方工业国家也纷纷将电
熨斗打入日本市场。这样,每家制造厂的年产量是很有限的。至于价格,通常由
三大厂家来定,它们均吃不饱,因此价格定得很高。
松下电器要想后来者居上,只能走“品质比别人优良,价格比别人低廉”
的路线。中尾的样品,是在别人的基础上改良的,自然胜人一筹。价格要低
廉,最可行的办法是大批量生产,数量多,成本才能摊薄。可产出多了,市场消
化得了吗?
松下已有炮弹型电池灯的销售经验。因价廉,使得电池灯由奢侈品降为大众
品,买的人多了,产量自然大了。当时的电熨斗售价每只高达5 日元,只是富有
家庭才使用,若价廉,就会进入平民百姓家庭,这是巨大的潜在市场。
松下定下总方针:“价格一定要比别家的便宜三成以上。品质一定要比别家
好。产量不必担心,如果月产1 万只才能便宜三成,就生产1 万只;如果非得月
产1。5 万只,就放胆生产1。5 万只。”
经过核算,只需月产1 万只就能降低三成。当时全日本的年需求量不到1O万
只,松下电器一家的年产量就要超过10万只,这需要冒很大的风险,在别人看来,
无疑是发疯。
只有松下才有这份聪明,这等气魄!
超级电熨斗与方型电池车灯同时问世,也被冠以“乐声牌”,批发给代理商
的价格是1。8 日元一只,零售价是3。2 日元一只。1927年4 月,乐声牌电池灯和
电熨斗双双推向市场,石破天惊!
销售结果:方型电池车灯月销3 万只。电池月销10万只;电熨斗月销1 万只。
方型车灯无人竞争,独家经营,创造那样的业绩尽管惊人,但尚能理解。电熨斗
则不然,在此之前,全国的总销量每月才不过1 万只左右,有几十家厂商供货。
松下果然实现月销1 万的目标,这对他的竞争对手来说无疑是一种毁灭性的打击。
从此,乐声牌电熨斗从同类产品中脱颖而出,一枝独秀,雄霸市场。
电熨斗事业的优异成绩在后来表现得更为出色。 60 年代,只有390 多名员
工的电熨斗事业部年产电熨斗高达32O 多万只,人平近万只,劳动生产率之高是
惊人的。电熨斗的品质和功能也在不断优化。石油危机爆发之前,日本国内的自
动熨斗的普及率达100 %,蒸气熨斗的普及率也提高到51%。
经济学家是这样评论的:松下开发电熨斗的贡献在于,他自觉地成功实现了
奢侈产品大众化,从而使更多的大众消费者受益。
这就是那著名的“自来水哲学”。
在一个炎热的夏天,松下在大阪天王寺附近的街上走着。那一带人家门前装
有共用的自来水。这时,有一个拉货车的人走过来,未经主人允许,便津津有味
地喝起水来。自来水并非不要钱的,由天然的河水经过水厂加工以后,才能成为
饮用水,所以要付水费。现在这个人擅饮有价之物,却无人阻止他。
松下不禁想,为什么无人制止他擅取别人的有价之物,是因为水虽然是有价
值的,但处处可见,其价值几乎等于零了。
松下说:“如果一切东西都像自来水一样,能够随便取用的话,社会上的情
形就将改变了。我们的任务就是制造像自来水一样多的电器用具,这是我们的生
产使命。尽管实际上不容易办得到,但我们仍要尽力使物品的价格降低到最便宜
的水准。事实上,自来水不是这样普遍和廉价了吗?这就是我的自来水哲学。虽
然在目前这仍只是我的理想,但我相信只要政治、经济发展都朝这个目标推进,
总有一大会达到这个目标。”
“低成本,高品质,大批量”的松下商法,在过去是松下电器公司兴隆发达
的秘诀,进入电脑时代以后,仍有值得商榷的必要。像于电池等一般零件是可以
的,但现在新开发的商品,大部分是定量生产,多种少量,变化很快——几乎都
是毫无生产经验的东西。代表着松下公司经营观念的“自来水哲学”,由于时代
的嬗变,自然受到了来自新技术革命的挑战。
松下的定价策略是一个有机整体,从目标、原则、方针到途径,相互衔接,
不可缺一。它像一座宫殿,既结构完美,又富丽堂皇。这座宫殿的设计师,是仅
受过4 年小学教育的松下幸之助,它的建设者,也是原本名不见经
传,但后来被人们誉之为“经营之神”的松下幸之助。宫殿的主人,已经将
它贡献给人类,任何人都可以进去参观、学习,但千万不能产生独占它的念头。
《经营之神——松下幸之助商法》顺应同企业精神管理脉
保证至少10% 的销售利润——是铁打钢铸的定价准绳。
经营事业的第一条件
在考虑公司发展的时候,松下认为第一要先检讨这个公司在社会上存在的意
义,个人在世界上总不能作些偷鸡摸狗的事而生活,为了社会生活他绝对不能危
害社会,所以如果是个人的公司,其存在虽不能裨益社会,但最少不能危害社会,
这是它第一个被允许存在的理由。
如公司成长了,拥有数百或数千名员工。则不危害社会是存在的唯一理由,
那就不够了;这样大的公司,不但不能危害社会,还应该有在某种方面受到社会
欢迎与喜爱的经营方针。如果公司更大到员工有几万人,则该公司的一举手一投
足都足以给社会带来很大的影响,必要与社会同在,与国家同在;被允许存在于
国家社会的发展之时,也被要求对国家社会的发展能有很大的贡献,那么就必需
要有与此相符合的经营方针。
所以经营的基本理想,应该是要为社会贡献才对。大体上把它分为二类:公
司小时第一要不危害到社会;中型公司则不但不危害社会,多少还要有被欢迎的
成分;至于大公司,不但应具备不危害社会,受社会欢迎的条件,基本上对国家、
对社会要有明确的贡献方针才行。经营上应该考虑这些问题,能成长的公司,就
是对这一点有充分的认识与理解,并抱有一种责任感与使命感,这是第一条件。
人生在世,在孩童时期受父母之恩惠与爱护成长,但最起码不应使父母为难,
不该做出要父母向左右邻居说道歉的事,小公司正是要求如此。孩子长大而大学
毕业,则非自食其力不可,再大的话就要为人父母,养育儿女,指导他人了,个
人与公司,该考虑的,可说都是相同的,因此应该建立明确的想法。这是松下对
于能够成长的公司所做的结论。
松下认为把这种想法纳入经营的观念,从事于事业经营,本质上,古今都是
同一个道理,只是对他是否能明确理解的问题,其进行的方式,还是随着奉献社
会而成长。有意识地来实行时,其效率是比较高的。最近有意识地来考虑这些问
题的风潮,较为盛行,是人心进步的重大证明。
在人心没有进步的时期,这种效果还是有的,因为想赚钱,就会想办法做出
好东西,这个结果不就是奉献了社会吗?所以说,古今本质是相通的,只是要提
高他的效率与效果就要“有意识地”来做比较好,这种意识最近很进步,这就是
所谓的“近代式经营观”。
精诚开启金石
松下曾讲过这样一个故事。日本江户时代,江户的花街柳巷——吉原,和京
都的岛原、大阪浪花的新町一样,是武士与商人的一大欢乐街,非常热闹,就象
歌谣所唱的“白日如天堂,晚上如龙宫”,极受当时公子哥儿的喜爱。
吉原有多达数百名的艺妓。其中属于最上等的艺妓叫“大夫”。在大夫之中,
一位具有十万石诸侯地位的“松之位”艺妓,就是名播当时的“高尾
大夫“。”松之位“具有相当大的权威,因此,”高尾大夫“所接的客人都
只限于诸侯或富商巨贾,是一般武士或商人高不可攀的一朵花。大夫本身也不愧
其权威,往往极严格地自我修练而精通各种技艺,很懂情趣,又会作诗,有很高
的教养。
带着穿戴华丽的随从,在街上游行的行列,就是所谓的“道中”。大夫道中
的情景可真是豪华绚烂,总是招来许多人观赏,尤其是这位高尾大夫的道中。
有一天,一位在染房作工匠,名老久的年轻人,为要一睹风闻已久的高尾大
夫风采,探出身子静心等待。不久耀眼的道中行列出现,高尾大夫用大夫独特的
内八字慢慢走向这边。不久,她的美貌容姿就近在眼前了,使老久看得目瞪口呆,
一动也不动。他的同伴看了就敲他的肩膀说:“老兄,你在发什么呆?你爱上那
大夫了?”并笑着说:“既然爱上,不妨去找她呀。她虽然是有地位的松之位大
夫,但毕竟是个妓女,只要有钱任何人都可以跟她做上一夜夫妻呀!”
听同伴这么一说,老久才苏醒过来,认真地问:“那大约需要多少钱?
请告诉我,如果用金钱就可以解决,我一定要试一试。“同伴回答说:”老
久,这可不是个小数目,我看,15两黄金总要吧。“”15两黄金?“这要储蓄多
久呢?”“作染房工匠,总得3 年吧。而且还要系紧腰带,拼命工作才能勉强攒
足。你如果愿在一夜把那15两用光,大概就没有问题吧。”同伴半嘲弄他说。可
是老久听完就暗自下定决心,开始省吃省用,拼命工作。
3 年之后,老久果真储蓄了15两黄金。虽然是在任何人都可以自由召大夫的
吉原,但以他染房工匠的身份来说,还是