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在经销商的心中,松下电器成功的秘密在于质优价廉。但他们实在不太清楚
松下电器质优价廉的背后,还有一条牢不可破的原则,这就是合理的成本,再加
上合理的利润,最后定出合理的售价。自然,这种定价方式在当时显得有些古板、
奇特。经销商只知道一般厂商的做法:在没有竞争或竞争不激烈的时候,就追求
高额利润,卖得特别贵,在竞争激烈的时候,就牺牲利润,甚至赔上血本,进行
贱价大甩卖。眼下收音机市场,正处于恶性竞争状态。经销商对松下电器的定价
百思不解。
松下说:“现在收音机界的状态大家一定比我更了解,恕不赘述。我认为,
价格定得太高或太低,都是违背经济规律的,从商业道德的角度看是一种罪恶,
势必造成市场混乱,不利产业的发展……”
“商场是以成败论英雄的,不承认商业道德。”一个经销商忍不住插嘴道。
松下说:“成功与商业道德绝不矛盾。我认为我们定的这个价格是合理的。
我也相信我们的乐声牌收音机能被顾客所接受——因为我们的收音机品质优良,
荣获日本电台评比第经销商说:”像这类荣誉,其他牌号的收音机得过很多,现
在评奖过滥,顾客都不太相信了。唯一的行销武器,只有低价。“
松下说:“请相信乐声牌收音机是名副其实的,评比的结果也是公正的。
现在诸位都咬住低价不放。其实,我比你们中的每一位都希望低价。我并没
有忘记我们一贯奉行的质优价廉的经营方针,我们的价廉是建立在大批量生产的
基础上的。批量大,成本势必低,加上合理利润,售价自然低于其他制造商。然
而现在,我们还没有这个能力投入大批量生产,要形成大批量生产的规模,我们
需投入100 万日元,这是目前的财力无论如何也承受不了的。
我们只能利用销售利润,逐步扩大生产规模,从而实现质优价廉,惠及每户
消费家庭。请大家暂时离开经销商的位置,真正站在松下电器代理商的立场来看
问题,支持合理利润的销售,为普及收音机而作贡献。互惠互利、荣辱与共是我
们长期合作的基础。我相信诸位一定不会强求我们亏本贱卖,一定希望松下电器
持续繁荣发展,一定会体谅我们的难处,并鼎力相助。谢谢大家!请多多关照!
“
松下的诚恳,打动了每位经销商,他们不再坚持意见,乐声牌收音机经这些
经销商推向市场,售价虽然偏高,但确实质优物美,很快就得到顾客认可,并开
始畅销起来。
乐声收音机最后月产高达3 万台,占全国月总额的30%,市场占有率全国第
一。因生产批量大,成本降低,打上利润,售价仍比其他厂商出品的要便宜一半。
松下又一次成功实现了质优价廉的营销方针,使收音机这种只为少数人享用
的奢侈品,转化为国民所必需的大众商品。
经济学家田中氏指出:“不受市场价格所左右,始终坚持自定的合理价格,
最后形成自定价格左右市场价格的局面。这种营销方针,只有松下幸之助这样的
经营之神才能做到。”
松下的定价原则有时也会受到挑战,就是说,按原则规定的价格客户无法接
受。是放弃原则,还是放弃客户呢?松下说:“都不能放弃”。
丰田汽车的收音机,是由松下电器公司制造的,为了增强在美国市场的竞争
力,丰田公司计划整体成本降低二成以上,为配合这个计划的实施,丰田要求供
应收音机的松下电器降价5 %,并在今后半年内再降15%。当时松下提供的收音
机价格本来就偏低,只有5 %的利润,低于10%的要求,倘若再降,亏本无疑。
为此,负责生产该收音机的松下通信工业公司连日开会,讨论对策。正在一筹莫
展之际,前来视察工作的松下了解事情的原委后说:“低于10%的利润我们本来
就不能接受,降低5 %的价格,我们只剩3 %的利润,更不能接受。但丰田是大
客户,决不能放弃,现在只有一条路可走,就是重新设计我们的产品,使新产品
的性能和品质符合丰田的要求,同时又能达到我们规定的利润。”按照松下的要
求,设计人员从头开始,彻底改进整个制程。一年多以后,不仅依照丰田公司的
要求降低了价格,而且真正获得了10%的利润。
松下定价的原则虽是铁板一块,但他处理具体问题的方法却灵活多变。
一个价格
松下的定价原则是其产品定价的最高准则,他以此来决定适当的批发和零售
价格,以确保制造商、代理商和零售商的合理利润。但事实上,松下所定出的价
格很少有人遵守。市场上经常出现这样的情形:同是松下电器的同种产品,不同
的店家价格不一样。
这种做法,既损害了松下电器的信誉,影响零售商店的生意,又违背松下产
品定价的原则,更使顾客无所适从。
为了杜绝这种现象,1934年7 月,松下电器开始实施“正价不二销售运动”,
所谓“正价”,就是“合理价格”的意思,是为了要和“定价”有所区别,而采
用的说法。“正价不二”就是统一全国的销售价格。这一举措,既开创了商界先
例,又给顾客以实在可靠的感觉。
松下说,讨价还价的时代应该结束。“我觉得,现代的商人必须依照自己的
经营观念,确保适当的利润。因此,不应该借巧妙的讨价还价赚钱,必须一开始
就订出合理的价格。”
松下接着说:“即使对方要求减价也不同意,而且相反地,去说服顾客接受
这个价格。依我的看法,采取这个办法最成功。”
一点不错,松下的成功与他的特殊定价密不可分。“不二价销售运动”
开展以后,顾客对购买松下电器马上产生了真实感、安全感、信任感,在他
们的心中,担心上当吃亏的心理丝毫无存,一种从未有过的放心蓦然升起。
“不二价销售运动”首先在收音机、干电池这两种产品上推行。运动开展之
初,松下在致所有零售商的谢函中说:“正价运动,可以使消费者安心购买,并
确保各位的利益,我深信这是达成共存共荣,提升社会生活的大道。”
为确保“不二价销售运动”的发展,松下推出了连锁店制度。既然是连锁店,
就必须实施所有零售商统一价格的做法。连锁店的利润由松下电器支付,每隔半
年,松下公司按营业额,给各地零售商固定比率的“感谢金”——合理利润。这
样既减轻了代理商的负担,又能杜绝零售商为生存而偷卖高价,更重要的是确保
了零售商的合理利润。在全国销售商的有力配合下,“正
价不二“运动一举成功,松下电器名声大振。
松下不愧是“经营之神”,做得这么出色!
一个方针
松下的定价原则是奇特的,但他的定价方针却无惊人之处——“质优价廉”,
这个方针,自古有之,现今尚存。不过,松下赋予了它丰富得多的意义。
传统的“质优观”仅指实惠耐用而已,松下的“质优观”,其内涵则十分丰
富。功能增加,使用方便、美观舒适,如此等等,均属“质优”范畴。
还在松下创业之初,他的“质优观”就显示了与众不同的内涵。在他推出多
功能两用灯插座不久,松下又推出了使用方便的炮弹型电池车灯,不久又推出比
炮弹型车灯更方便、更实惠,不仅适宜配在脚踏车上,更适宜于携带照明的二用
方型车灯。这种可贵的不断追求完美的品质,是松下事业日后不断兴旺发达的主
观因素。
杜绝劣质产品进入市场是保证“质优”的关键。松下要求工厂保证绝对不生
产不合格的产品。在一次厂长会议上他说:“无论从事任何经营,都要严格要求
产品质量,”凡是松下电器公司的产品,都是最优良的‘,这是我们一贯的经营
观念。“松下接着说:”对我们所有的产品,要站在客户的立场,来重新检查性
能、品质。工厂方面及营业部门也要这样做,稍有不满意,立即退回工厂再检查。
“后来,松下对这种思想,又作了进一步的发展。松下说:”退货是消极的作法,
因为退货并不能使瑕疵品绝迹。何况处理这些退货,也得花费一些时间和功夫。
“因此,松下要求各部门要”一心一意地为提供100 %的优良产品而努力“。
松下对质量问题的重视可见一斑。回顾松下电器成长的历程,不难发现,以
质取胜是松下电器公司经营的一贯方针。
在电器世界,松下产品绝大多数属于后起之秀。松下常对研究人员说:“我
们开发产品比别人落后,但我们的产品质量一定要领先别人。”
松下制造收音机,起步比别人晚得多,但乐声牌收音机一问世,超群的品质
令人赞叹不已。在松下电器发展史上,类似的事例俯拾即得。难怪松下敢说,松
下电器都是最优秀的。
谁都想制造优质的产品,但事实上,能够保护产品一贯优良的公司屈指可数。
在日本,最初的电器厂家成千上万,到最后,优胜劣汰,所剩寥寥无几。以100
日元起家、三人开创的松下电器竟然长盛不衰,勇居电器行业榜首,原因十分简
单:质优价廉才能永保不衰。
然而,创造优良的产品决非易事,除了具备优秀的研究人才,必要的研究设
备,还要冒投资风险。一着不慎,可能血本无归。松下电器公司曾投入巨资改良
真空管收音机,正值该产品畅销之际,比真空管更省电、更经济的晶体管问世,
转眼之间,真空管收音机就被淘汰了。松下在回顾这件事情时,不无痛心地告诫
员工:要保持24小时的危机感!
研制优质产品要冒风险,推出优质产品也要冒风险。对此松下深有感触。
当年,松下为了推出比炮弹型车灯更优秀的方型车灯,几乎冒了倾家荡产的
风险。若换他人,决不干这种傻事。那时,炮弹型车灯推出不久,而且很受顾客
青睐,经销商山本信心十足的时候,松下断然停止生产该灯,推出前途
未卜的方型车灯,遭到山本经销商的坚决反对。最后松下因违约而赔偿山本
1 万日元,这在当时可是一笔巨款。为使顾客了解方型车灯的优良品质,打开销
售局面,松下又决定免费投放1 万只方型车灯,此举倘若失败,松下破产无疑!
后来的事实自然是成功的,否则就没有今天的松下电器。从这里我们可以看出松
下幸之助的自信和魄力。
然而,质优并不是价廉的前提。从经济学的角度来看,质优与价廉恰恰是矛
盾的。优质优价才符合经济规律。因为道理很简单,生产优质的产品比生产劣质
的同类产品所花的成本要多,粗制滥造永远不能与精雕细琢等量齐观。
人人都知道:“质优价廉”是经营取胜的法宝,但很少有人能够自始至终地
做到这一点。在常人看来,质优价廉是难以兼顾的,但松下却把它们结合得非常
完美。
一条途径
大批量、低成本是松下通往“质优价廉”的桥梁。松下电器每一种新产品